Les chantiers de construction de 2023 pourraient à bien des égards ressembler à ceux de 1923, avec la maçonnerie manuelle, les plans sur papier et les échafaudages. Avec un chiffre d’affaires de 12 000 milliards de dollars1, l’architecture, l’ingénierie et la construction (architecture, engineering, and construction : AEC) est l’un des secteurs les plus importants au monde, mais il a toujours été l’un des plus lents à se numériser et à innover.
Cette situation est toutefois en train de changer rapidement : la forte demande d’infrastructures, la pénurie de main-d’œuvre qualifiée et la pression accrue des parties prenantes en faveur de la transparence et de l’intégration des données sont autant de facteurs qui accélèrent l’adoption du numérique. En conséquence, l’écosystème technologique de l’AEC a connu une explosion des investissements et une vague de lancements de start-up. On estime que 50 milliards de dollars ont été investis dans l’AEC tech entre 2020 et 2022, soit 85 % de plus que les trois années précédentes. Au cours de la même période, le nombre de transactions dans le secteur a augmenté de 30 % pour atteindre 1 229.
Bien que l’industrie technologique AEC arrive à maturité, elle n’a pas encore atteint l’échelle et la sophistication des marchés de logiciels plus établis tels que la logistique, la fabrication et l’agriculture. Le secteur compte moins d’entreprises à grande échelle et de licornes par rapport à sa taille. En outre, il est difficile pour les entreprises technologiques de l’AEC de se développer efficacement en raison de plusieurs dynamiques parmi les clients de l’AEC, notamment la fragmentation, les faibles dépenses en TI (par rapport à d’autres industries) et les méthodes de travail analogiques bien ancrées.
Dans ce contexte, comment les entreprises technologiques de l’AEC peuvent-elles accélérer l’adoption et les ventes et passer à l’échelle supérieure ? Pour répondre à cette question, nous avons interrogé une centaine d’investisseurs et d’acteurs de l’AEC tech en 2022, ainsi que des fondateurs, des investisseurs et de grands éditeurs de logiciels du secteur. À l’aide de recherches primaires et de données publiques, nous avons également cartographié et analysé plus de 3 000 entreprises technologiques de l’AEC.2 Dans cet article, nous passons en revue les résultats de cette recherche. Nous décrivons les tendances d’investissement qui accélèrent la numérisation de l’industrie, et nous suggérons comment les entreprises technologiques et leurs investisseurs peuvent relever les défis pour s’engager sur la voie d’une croissance efficace.
Les facteurs économiques et la réglementation incitent à l’investissement
La numérisation de l’industrie AEC a commencé à prendre de l’ampleur il y a une dizaine d’années, mais le rythme s’est accéléré au cours des trois dernières années, et un certain nombre de tendances suggèrent que cela va continuer (voir l’encadré “Qu’entendons-nous par technologie de l’architecture, de l’ingénierie et de la construction ?)
Une combinaison de facteurs liés à l’offre et à la demande incite à investir dans les technologies AEC. D’une part, la demande mondiale de construction à long terme est forte, en partie en raison de l’augmentation des mesures de relance prises par les gouvernements, telles que la Bipartisan Infrastructure Law de 1 200 milliards de dollars aux États-Unis et le fonds NextGenerationEU de 800 milliards d’euros en Europe. De plus en plus de propriétaires d’actifs investissent également des capitaux importants pour décarboniser leurs portefeuilles et les rendre résistants au changement climatique. D’autre part, il y a une pénurie de travailleurs qualifiés, car de plus en plus de personnes partent à la retraite ou se reconvertissent dans d’autres secteurs d’activité. Les États-Unis comptent 440 000 postes vacants dans le secteur de l’AEC, contre environ 300 000 en 2019, tandis que les postes vacants au Royaume-Uni ont presque doublé depuis 2019.3 Le secteur déploie la technologie numérique pour aider à accroître la productivité et à combler ce fossé entre l’offre et la demande.
Parallèlement, les changements réglementaires visant à créer une industrie plus connectée renforcent cette vague de numérisation. Par exemple, la loi britannique sur la sécurité des bâtiments (Building Safety Act) exige un registre numérique de toutes les données de construction pour les nouveaux bâtiments résidentiels, et la loi suédoise ID06 exige des enregistrements numériques de tous les travailleurs de la construction sur un site de construction.
L’optimisme des investisseurs est élevé
Les investissements dans les technologies AEC ont été multipliés et, d’après nos recherches, de plus en plus d’investisseurs reconnaissent le potentiel des technologies AEC à changer fondamentalement la structure du secteur de la construction et à redistribuer les pools de valeur à grande échelle. Cette dynamique devrait se poursuivre. Soixante-dix-sept pour cent des personnes interrogées dans le cadre de notre enquête prévoient d’investir dans les technologies AEC à des niveaux similaires ou supérieurs en 2023, et 64 % d’entre elles estiment qu’elles généreront des rendements plus élevés que les autres secteurs verticaux.
Soixante-dix-sept pour cent des personnes interrogées dans le cadre de l’enquête McKinsey prévoient d’investir dans les technologies AEC à des niveaux similaires ou supérieurs en 2023.
La scène technologique arrive à maturité
La part du capital-risque en phase finale dans le total des investissements dans les technologies AEC s’élève à 11,5 milliards de dollars entre 2020 et 2022, soit plus du triple des trois années précédentes (Figure 2). Parallèlement, les fusions-acquisitions restent la principale source de financement des entreprises technologiques de l’AEC, représentant 48 % de l’ensemble des investissements et 68 % de l’ensemble des sorties. La croissance de l’industrie se reflète également dans le fait que la taille médiane des transactions et l’évaluation post-money4 dans l’industrie ont plus que doublé depuis 2017.
Les entreprises et les clients recherchent toujours l’interopérabilité
En 2020, nous avons observé que les acteurs de la technologie AEC ciblaient des cas d’utilisation multiples pour répondre aux points problématiques des clients.5 Cette tendance s’est poursuivie, avec en tête la demande des clients pour l’interopérabilité, soit par le biais de plateformes virtuelles construites en utilisant des normes et des flux de travail ouverts, comme openBIM, soit avec des plateformes à guichet unique telles que celles développées par certaines des plus grandes entreprises de la technologie AEC. En effet, près de la moitié des entreprises que nous avons analysées offrent à leurs clients des solutions qui répondent à trois cas d’utilisation ou plus.
La technologie AEC et la technologie immobilière convergent
Jusqu’à présent, les technologies AEC et les technologies immobilières (proptech) ont évolué comme des écosystèmes distincts. La technologie AEC s’est concentrée sur la conception et la construction des actifs, tandis que la technologie immobilière s’est concentrée sur les aspects de financement, de planification, d’exploitation et de maintenance des actifs. Cette situation commence à changer, car les clients et les acteurs technologiques voient la valeur de la connexion entre les deux. Notre analyse montre que 20 % des entreprises technologiques de l’AEC s’intéressent également à au moins un cas d’utilisation de la proptech : par exemple, relier la conception et l’exploitation des systèmes de gestion des bâtiments à l’aide d’un jumeau numérique.
Les obstacles à l’augmentation des investissements dans les technologies de l’AEC subsistent
Bien que les tendances ci-dessus aient contribué à l’expansion de l’écosystème des entreprises technologiques et des start-ups axées sur l’AEC, les investisseurs et les fondateurs s’interrogent toujours sur la meilleure façon de poursuivre une croissance efficace – définie comme la capacité à augmenter les revenus annuels récurrents (ARR) et à générer un flux de trésorerie disponible (FCF) à partir de ces revenus.6 Notre analyse des différents secteurs montre qu’à mesure que les entreprises de logiciels se développent, la croissance efficace est de plus en plus fortement corrélée avec les valorisations.
Au sein de l’industrie des technologies AEC, cependant, notre recherche indique également qu’une croissance efficace est particulièrement difficile à réaliser, et ce pour quatre raisons :
1. La fragmentation de la clientèle. L’entreprise de construction moyenne emploie moins de dix personnes. Le projet moyen implique plus de 100 fournisseurs et sous-traitants différents. Pour atteindre une certaine échelle, il faut donc vendre à un grand nombre d’entreprises. Cela signifie que la croissance des ventes peut être laborieuse et lente. Comme l’a fait remarquer un investisseur, “il s’agit d’un secteur fragmenté et peu enclin à prendre des risques ; la croissance est donc lente, mais elle est extrêmement solide”.
2. Plusieurs profils de clients. Les fondateurs nous disent souvent qu’il est difficile d’identifier le vrai client parce qu’ils n’ont pas une compréhension claire des personas d’utilisateurs et d’acheteurs. Selon le projet, par exemple, le client peut être le chef de projet, le responsable informatique ou le responsable des achats. Et souvent, les décisions d’achat sont prises au niveau du projet, et non au niveau de l’entreprise. Par conséquent, les entreprises doivent revendre le produit au projet suivant, ce qui réduit la rétention nette et augmente les coûts d’acquisition. Comme l’a dit un investisseur, “les entreprises qui réussissent le mieux ont un plan pour vendre à l’entreprise, et pas seulement au projet”.
3. Faibles marges et vents contraires de l’économie. Il peut être difficile pour les entreprises d’AEC de justifier leurs dépenses en logiciels lorsque leur capacité d’investissement est limitée. L’industrie a de faibles marges et des vents contraires économiques croissants, y compris l’inflation des coûts des matériaux. En outre, les dépenses informatiques des entreprises AEC représentent généralement 1 à 2 % de leur chiffre d’affaires, contre 3 à 5 % en moyenne pour l’ensemble des secteurs d’activité.7 Dans ce contexte, les solutions doivent s’accompagner d’une analyse de rentabilité. Bien que le retour sur investissement puisse être élevé, jusqu’à récemment, les acteurs n’ont pas réussi à quantifier les avantages. Comme l’a déclaré un investisseur, “dans un secteur où les marges sont faibles, et dans cet environnement de marché en particulier, il est important que les entreprises puissent clairement démontrer et mesurer les avantages de leur produit en termes de réduction des coûts”.
4. Défis liés à l’adoption et à la mise à l’échelle. L’adoption des technologies dans un secteur de projets comme celui de la construction pose plusieurs problèmes : les utilisateurs changent souvent de produits d’un projet à l’autre – ils doivent parfois adopter des outils différents en fonction des préférences du client – et le personnel va et vient. En outre, le secteur a toujours eu des capacités numériques limitées, même si cela change à mesure que les travailleurs s’habituent à utiliser la technologie numérique dans leur vie de tous les jours. Comme l’a déclaré un dirigeant d’une entreprise d’AEC, “la pandémie nous a obligés à accélérer l’adoption de la technologie, du bureau au chantier, du jour au lendemain”.
Stratégies de développement des entreprises technologiques AEC
Pour les entreprises qui parviennent à surmonter ces obstacles, un grand prix est à gagner : une base de clientèle plus importante que celle de la plupart des autres secteurs d’activité. Que faut-il pour cela ? Notre analyse des entreprises technologiques du secteur AEC, ainsi que d’autres secteurs tels que l’industrie manufacturière, les voyages et la logistique, révèle cinq caractéristiques de croissance communes.
Poursuivre un marché total adressable important et une vision audacieuse
Comme nous l’a dit un investisseur, “si votre vision se limite à vendre des outils pour résoudre un problème de niche, nous ne sommes pas enthousiastes. Nous recherchons des fondateurs dont la vision et la mission consistent à améliorer les résultats pour de larges pans du marché”. Avoir une vision audacieuse – et être capable d’articuler efficacement la manière dont elle profite à l’utilisateur et à l’ensemble du secteur – aide à attirer les talents, les investisseurs et les clients, et permet aux entreprises d’avancer plus rapidement en corrigeant continuellement leur trajectoire vers une étoile polaire. Par exemple, une entreprise de technologie AEC se concentre sur l’amélioration de la prévisibilité des résultats des projets et utilise cette simple vision pour étendre le marché total adressable (TAM) au-delà des entrepreneurs et des planificateurs pour couvrir un ensemble de clients beaucoup plus large, y compris les maîtres d’ouvrage, les banques et les compagnies d’assurance.
Une vision audacieuse signifie généralement que les fondateurs réfléchissent à l’ensemble de l’écosystème technologique AEC et trouvent des moyens pour que leur entreprise puisse travailler avec d’autres fournisseurs afin de créer une expérience utilisateur transparente et d’apporter une nouvelle valeur ajoutée à un plus grand nombre de clients. Par exemple, une plateforme de conception AEC a étendu son offre de base au-delà des architectes et des ingénieurs pour se connecter aux fournisseurs de produits, et ainsi monétiser les transactions pour les produits de construction utilisés dans les conceptions.
Parvenir à une bonne adéquation entre le produit et le marché
Trouver la bonne adéquation produit-marché est un élément clé du processus de décision des investisseurs dans la plupart des secteurs, mais les entreprises technologiques de l’AEC n’y parviennent pas toujours. En fait, comme l’indique notre enquête, les problèmes les plus courants observés par les investisseurs dans les technologies AEC sont une focalisation excessive sur l’ingénierie (plutôt que sur l’adéquation au produit et au marché) et la fragmentation des produits.
Comme l’a fait remarquer un acteur technologique de l’AEC, “les outils de conception technique de niche sont souvent conçus par des développeurs autodidactes et des professionnels de la construction qui ont créé l’outil pour résoudre un problème spécifique ou combler une lacune dans leur flux de travail. Ainsi, la nature même de ces outils est axée sur la technologie et non sur l’expérience de l’utilisateur. Lors de nos discussions avec des start-ups et des investisseurs, trois thèmes communs sont apparus qui peuvent aider à créer une meilleure adéquation entre le produit et le marché. Ces trois éléments requièrent de solides capacités de gestion des produits.
Le premier élément est la focalisation. Étant donné que les besoins des clients diffèrent d’un segment à l’autre, les entreprises feraient bien de se concentrer sur un ou quelques segments spécifiques, qu’elles ciblent les architectes, les sous-traitants ou les distributeurs. Comme l’a dit un fondateur : “J’ai des clients potentiels dans les secteurs de la fabrication, de la vente au détail, de la construction et de la gestion d’installations dans plus de dix zones géographiques, mais nous devons nous concentrer, sinon nous n’arriverons à rien.
Deuxièmement, il y a le retour d’information. Comme nous l’a dit un investisseur, “de nombreuses entreprises de contech [technologie de la construction] sont fondées par des professionnels du secteur qui ont lancé leur entreprise pour résoudre un problème, de sorte qu’elles sont très axées sur le produit. Nous avons besoin de voir plus de fondateurs qui ont une vision équilibrée du produit et du marché/client”. L’un des moyens d’affiner l’orientation marché consiste à construire un réseau de clients et de collaborateurs. Les acteurs les plus performants y parviennent grâce aux réseaux de leurs investisseurs et aux clients bêta, qui bénéficient de versions préliminaires à bas prix en échange d’un investissement dans les tests et le retour d’information sur le développement. L’avantage secondaire est qu’ils peuvent donner accès à une masse critique d’autres clients.
Troisièmement, la flexibilité. Presque toutes les start-up et les entreprises à grande échelle auxquelles nous avons parlé ont vu leur proposition de produit évoluer considérablement parce qu’elles réagissaient aux avis du marché et continuaient d’évoluer pour optimiser l’adéquation du produit au marché. Par exemple, une start-up a développé une application pour mesurer les déchets de matériaux sur les chantiers de construction, mais l’a finalement fait évoluer pour mesurer le carbone incorporé dans les matériaux.
Construire un moteur d’acquisition de clients avec un modèle de revenu et de distribution évolutif
Les valorisations des start-ups sont fortement liées à la mesure de la croissance du chiffre d’affaires. Sur un marché fragmenté comme celui de l’AEC, l’acquisition de clients est difficile et coûteuse. D’après nos recherches, les principaux acteurs se différencient par trois mesures visant à maximiser l’ARR pour chaque dollar dépensé en marketing et en R&D :
Proposer un modèle de revenus évolutif. Comme l’a dit un investisseur, “certains produits nécessitent tellement de personnalisation que l’entreprise de logiciels devient un cabinet de conseil”. Les entreprises qui réussissent ont un produit qui peut être déployé avec un minimum de personnalisation et de formation (et cela signifie généralement un logiciel plutôt que du matériel). Et lorsque la personnalisation ou la formation est nécessaire, elles n’investissent du temps que dans les clients à fort potentiel et s’associent souvent à des fournisseurs de logiciels indépendants pour fournir le produit à grande échelle.
Trouver des voies créatives pour accéder au marché. Vous ne parviendrez jamais à conquérir le marché un client à la fois. Les entreprises qui réussissent utilisent leurs investisseurs et leurs clients existants pour ouvrir de nouvelles voies d’accès au marché. Ils s’attachent également les services d’utilisateurs très tôt. Par exemple, un éditeur de logiciels de conception a distribué des copies gratuites de son logiciel à des étudiants en architecture, qui l’ont ensuite apporté à leur nouvel employeur. En outre, ces acteurs ont une stratégie de distribution alignée sur les niveaux de clientèle, qui comprend non seulement les revendeurs à valeur ajoutée (VAR) et les distributeurs, mais aussi les canaux à distance à faible coût (y compris les centres de vente internes multilingues) et le libre-service, les boutiques en ligne et le commerce électronique.
Dynamiser l’équipe de vente. Les entreprises de logiciels qui réussissent incitent leurs équipes de vente directe à faire de la vente croisée et de la vente incitative et à mettre en place des capacités de gestion des comptes clés. Un acteur de premier plan possédant plusieurs marques a centralisé sa commercialisation sur l’ensemble des marques afin d’accélérer les ventes croisées et les ventes incitatives, et a plafonné les primes sur certains produits établis afin d’encourager les ventes de nouveaux produits. Les meilleures organisations commerciales s’appuient sur des données qui leur permettent de voir la relation entre des activités de vente et de marketing spécifiques, souvent cloisonnées, et les résultats globaux de la croissance.
Améliorer la rétention nette grâce à la réussite des clients
Notre analyse montre qu’au fur et à mesure que les entreprises de logiciels se développent, le principal facteur d’évaluation passe de la croissance pure, souvent mesurée par l’ARR, à la capacité de générer un FCF à partir de l’ARR. En bref, il ne suffit pas d’avoir des clients, il faut aussi gagner de l’argent avec eux. Selon ce que l’on appelle communément la “règle des 40”, la somme du pourcentage de croissance et du taux de FCF doit être égale ou supérieure à 40 %.
L’obtention d’un FCF élevé dépend en grande partie de l’optimisation de la période de récupération, c’est-à-dire du temps nécessaire pour récupérer les coûts d’acquisition des clients. Il s’agit donc d’acquérir de nouveaux clients de manière efficace, de les fidéliser et de leur proposer des ventes incitatives et croisées. Cet objectif est mesuré par le taux net de fidélisation (TNF)9 , ce qui nécessite de se concentrer sur la réussite du client. Dans tous les secteurs, les entreprises ayant un taux de fidélisation net élevé présentent trois caractéristiques communes :
Elles connaissent leurs chiffres. Au cœur de la réussite des clients se trouve une compréhension, fondée sur des données, de la manière dont les clients tirent de la valeur d’un produit spécifique. Les dirigeants analysent donc les nombreux facteurs de croissance et de désabonnement (ventes incitatives, résiliation de contrat, licences supplémentaires, etc.) au niveau du client et réagissent par des interventions ciblées (par exemple, en proposant des offres groupées pour des “sièges” supplémentaires lorsque l’utilisation atteint les limites du contrat).
Ils mettent en place une fonction dédiée à la réussite des clients. Une équipe capable de travailler avec les clients pour tirer le maximum de valeur du produit est particulièrement importante dans le secteur AEC, où les clients sont moins mûrs sur le plan numérique et où les solutions sont moins bien établies. Par exemple, les plus grandes sociétés de technologie AEC disposent d’équipes chargées de la réussite des clients et organisent des conférences et des formations à l’intention de leurs utilisateurs. Un éditeur de logiciels a embauché un entrepreneur en construction à la retraite pour sa fonction de suivi de la clientèle afin de mieux comprendre les besoins des clients.
Ces entreprises assurent le succès de leurs clients à moindre coût. Le succès des clients n’est pas forcément synonyme d’assistance à la clientèle spécialisée (et coûteuse). Il peut souvent être assuré à moindre coût en cultivant des communautés d’utilisateurs et en encourageant l’utilisation de tutoriels en ligne, par exemple. Une entreprise de technologie AEC a gagné des milliers d’utilisateurs avec des dépenses de marketing nulles en tirant parti de ses forums communautaires et de ses réseaux industriels, mettant ainsi ses propres clients au travail.
Renforcer la maturité fonctionnelle au fur et à mesure de l’évolution de l’entreprise
Lorsque les entreprises de logiciels dépassent les phases de démarrage et d’expansion, les taux de croissance ralentissent et le FCF (et donc l’évaluation) est de plus en plus déterminé par l’efficacité opérationnelle. Il s’agit généralement d’optimiser le taux de rendement net ainsi que les dépenses de marketing et de vente (qui peuvent représenter 50 % ou plus du chiffre d’affaires d’un éditeur de logiciels typique). Les entreprises de logiciels à grande échelle qui se situent dans le quartile supérieur en termes d’évaluation présentent généralement les caractéristiques suivantes :
Au fur et à mesure que les sociétés de logiciels dépassent les stades de la création et de la mise à l’échelle, les taux de croissance ralentissent et le flux de trésorerie disponible (et donc la valorisation) est de plus en plus déterminé par l’efficacité opérationnelle.
Optimiser les dépenses de marketing et de vente. Les principaux acteurs du secteur des logiciels allouent les dépenses de marketing et de vente en fonction des opportunités de revenus futures, et non passées, afin d’offrir aux comptes à forte croissance la plus grande couverture possible. Ils segmentent aussi continuellement leur clientèle, en ciblant les clients à faible potentiel par le biais des ventes en ligne/du commerce électronique et des ventes internes, tout en augmentant les dépenses consacrées aux clients à plus fort potentiel.
Optimiser en permanence la tarification et en suivre l’impact. Les acteurs de premier plan élaborent des analyses de rentabilité afin d’établir un lien entre la tarification et la valeur générée pour les clients. Ils suivent également l’impact des changements de prix en temps quasi réel et optimisent en conséquence. Les entreprises feraient également bien de s’assurer que leurs conditions de paiement sont correctes. Comme l’a expliqué un investisseur, les acteurs technologiques de l’AEC fixent souvent leurs prix en fonction d’un projet ou d’une étape. “Il ne s’agit pas d’ARR, même si certains l’appellent ainsi. Et comme la construction est souvent sujette à des retards, cela signifie que le risque lié à ces flux de revenus est très élevé, ce qui rebute les investisseurs potentiels.”
S’appuyer sur les données et automatiser les processus. Les éditeurs de logiciels qui réussissent exploitent les données, l’IA et les processus automatisés dans l’ensemble de l’entreprise de diverses manières, notamment en identifiant les prospects et en ciblant de manière proactive les opportunités de vente croisée et de vente incitative, en exploitant les informations sur l’utilisation dans les décisions relatives à la tarification et aux produits, et en évaluant la vélocité des développeurs.
Renforcer le muscle de la création d’entreprise. Les entreprises technologiques, quelle que soit leur taille, atteignent souvent le sommet d’une courbe de croissance sans qu’une entreprise ou une offre prête à être commercialisée puisse prendre le relais, de sorte que leur croissance s’essouffle. Les acteurs de premier plan maintiennent leur élan en lançant plus rapidement de nouvelles entreprises. Ils incubent les nouvelles entreprises de manière réfléchie, avec des ressources dédiées au développement de produits et à la mise sur le marché.
Plusieurs vents contraires alimentent la croissance de l’industrie technologique de l’AEC malgré les défis à court terme du ralentissement économique. Pour tirer parti des opportunités d’investissement et parvenir à une croissance efficace, les investisseurs et les entreprises technologiques peuvent s’inspirer des entreprises technologiques AEC les plus performantes et prendre la vague de ce secteur passionnant.
